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HR如何面试中高端人才

2019-12-25 14:33:51

面试中高端管理人才,要把重点放在管理能力上,而管理的第一步,是要实现分层担责。

举个例子:厨师按照菜谱,按照操作规程把菜做完了,结果卖不掉,怪谁?怪厨师还是怪写菜谱的行政总厨?

按照游戏规则,员工是不承担作业方式的责任,他只对自己的行为负责,怎么做由上级说,上级说错了是上级的责任。

员工具体怎样做,是主管来说,工作方法错了是主管的责任。

主管上面是经理,负责设计岗位,经理上面是总监,负责设计流程,总监上面是CEO,负责设计结构,CEO上面是董事会,负责企业文化。这是分层担责。

我们有很多事情是因为层级不清而弄得稀里糊涂,很多公司招聘的时候都说我们要招创新型人才,我可以告诉大家,招创新型人才这个思维本来就是错的,因为创新是结构层面的事情,不是个人层面的事情。

举个例子:一个房子砌得漂亮是砖头导致的还是架构导致的?应该是架构。跟砖头有关系,但关系不大。同样的,一个公司创新能力强不强,跟员工个人的关系很小,小到可以忽略不计。

我们看一个运动员跑得快不快,需不需要自己跑得快?当然不需要,我们只需要一个秒表。我们看一个人能不能当CEO,需不需要自己当过CEO?也不需要,我们需要的也是秒表,因为面试判断一个人是否适合,不是主观判断,而是客观判断。

管理人员总共五层:主管、经理、总监、CEO、董事,他们分别做不同的事情:作业管理、岗位管理、流程管理、结构管理、文化管理。

面试高管就是根据高管应该承担的责任和各个模块去问问题,这样就能保证把高管的面试过程不刻板化。

面试主管要考察候选人的作业管理能力

作业管理的实际发明人嘉尔布雷斯,把所有的动作用代码做了标记,比如眼睛是三角形1,脖子是三角形2,腰是三角形3,如果老师做动作的时候,眼睛左转15度,用符号做出来,看了这个就知道眼睛左转15度,用这个方法可以把所有动作全部用数字符号描述出来,现在我们说的机器人就是用这个方法来描述动作的。作业管理可以极大地提高工作效率。

一般的单位培养一个主管要好几年的功夫,沃尔玛培养一个主管,只需要两个星期。一步一步教动作,不讲任何道理。

比如我带五个新晋升的同事到卖场,我说听我的口令,站好,双脚分开与肩宽,深深吸一口气,慢慢吐出来,脸上带点笑容,双手放在背后,从左到右看每个人的眼睛,看3秒。

猎头招聘

一路看过去,从左看到右,再从右看到左,每天来一次。下个星期一你是组长,星期二你是组长,下个星期三你是组长,星期四你是组长,星期五你是组长,下个星期我过来,每天自己来练。

10天之后一个神奇的事情发生了,10天之前这个同事每天回家他妈妈就说:“怎么又加班,什么烂单位”,天天加班天天被骂。

10天训练之后他妈妈说:“怎么又加班?我做饭去了”。

知道为什么吗?眼神变了。十天前他回去是倒霉人,十天后回去就是领导。如果不教他,他需要花多长时间才能学会什么叫领导?答案是一辈子。

所以训练人跟他说端正态度,要有格局,要有胸怀,那都是胡扯,要教他怎么做,全部落实为动作,这叫作业管理。

我们面试主管会问绩效归因的问题:请问你带领的团队谁绩效最差,为什么差?

如果主管回答是:我的团队里绩效最差就是xxx,态度不端正,没有胸怀没有格局。这样的人就直接pass。

如果换一个人说:我的团队里绩效最差的是刘向明,因为他还没有养成良好的习惯,导致他的错误找不到,当然我没有教他,这是我的责任,我回去会教他,这是优秀主管。

能把绩效好坏的原因归结到知识和行为上,而不是归到态度和品德上。

在面试主管时我们还可以问这样的问题:你团队里新来三个没有工作经验的大学生,你准备怎么辅导他们,好让他们尽快适应工作。

在回答时,如果说要告诉大学生,工作要专心,要有胸怀,要有格局,那这个候选人直接pass。如果能说出清晰的辅导步骤,则通过了测试。

例如:辅导分三步

第一步,让他们看实验方案,然后介绍实验方案的写作过程;

第二步,带他们去现场、去实验室,介绍工作过程;

第三步,让他们模拟写方案、设计实验,再给予点评。

岗位设计能力是每一个经理都需要具备的

爱迪生有一个伟大的发明,发明了如何团队做发明。

有人说爱迪生发明了灯泡,那是假的,灯泡是爱迪生买来的专利,爱迪生名下的专利都是买的。

爱迪生真正的发明就是发明了团队做发明,一大群背景不一样的科学家一起工作,这样可以高效地发明。

岗位设计的三个原则:

1、不要把岗位想象成全才才能胜任,让凡人就能胜任;

2、高频重复,关键行为简单重复;

3、团队协作。

面试经理可以问以下2个问题:

第一个针对岗位分析来提问,可以问:你们部门里的哪个工作岗位,对人的能力要求过高,导致很难招到合适的人,培养也需要很长的时间?能说出岗位对人的具体要求,以及要求为什么过高,则通过测试。

如果公司某个岗位非常重要,解决方案不是培养人才,而是把岗位拆分,越重要的岗位越要拆分成好几个,把重要性降下来,而且拆开之后上手还很快。

第二个问题是岗位怎样设计,例如:如果要把你现在的岗位拆分,拆分成两个或更多的岗位,你会怎么拆分?能把自己的工作任务,按性质分类,则可以通过测试。

例如:我的岗位可以拆分成三个岗位

一是调研,专业了解客户的需求;

二是方案,根据客户需求提出解决方案;

三是检验,检验方案是否符合客户需求。

总监最重要的工作是做好流程管理

福特公司做过一个统计,在那个时候装配一辆汽车,工人需要掌握7700个动作,动作并不复杂,7700个这样的动作重复N次,但要记住7700个动作的顺序。

按照他们的培养模式,福特公司原来培养一个汽车装配工人,学徒要学3年,后来福特把7700个工作拆分成1700个岗位,过去一个工人要学7700个动作,现在一个工人学5个动作就可以了。

过去3年才能培养出一个装配工人,现在两分钟一个,因为流水线的发明全世界消灭了贫穷,生产效率太高了,高到不可思议,汽车多到不可思议。

面试总监的时候问两个问题,第一个是流程诊断,你负责的职能模块,哪方面的能力比较弱,这个弱点是由哪个或哪些流程缺陷导致的?你可以思考五分钟之后再回答。

公司职能上的弱点一般来说是流程缺陷导致的,而不是人导致的。

能说出流程因素对效率的影响,则通过测试。

这个流程,导致研发都是针对现有产品的小研发,有价值的研发很难立项。

例如:摩托罗拉为什么输给诺基亚,因为摩托罗拉研发流程的起点是财务部,诺基亚研发流程的起点是市场部,财务部为什么会输给市场部?财务部是对真实的支出敏感还是对虚拟的收入更敏感?

财务部对真实支出更敏感,对虚拟收入不敏感,所以财务部的启动流程很多流程会被他灭掉,这件事不要做,我没有看到支出,没有看到收益。

市场部对真实的支出不太敏感,对虚拟的收入比较敏感,所以市场部启动的研发流程,研发投入,研发效率都高于财务部启动的流程。

在人才层面,我相信诺基亚和摩托罗拉是没有差别的,摩托罗拉卖给微软,后来卖给了联想还是没起来,因为他文化本身就不对,他的文化是原来老的文化,不适合做研发。

第二个是流程再造,假如你去了一家全新的公司,你会怎么设计流程?这样设计优缺点各是什么?这个人应该说出流程因素对应的优点和缺点?能说出流程因素对应的优点和缺点,则通过了测试。

例如:我会为研发设计两种流程,一种是针对现有产品的改进研发,另一个是针对未来产品的概念研发。这样设计的优点,是有可能实现突破创新,缺点是需要更多的研发人员和研发预算。

CEO最重要的职责是设计组织结构

公司大到一定的时候一定要有结构,只有流程的公司是长不大的。

福特因为没有结构概念,福特二世管福特公司的时候差一点让福特公司倒闭,最后政府和福特家族合作,一起逼老福特退位。

27岁的福特二世进去,干的第一件事就是重新设计组织结构,结构设置完了之后,要倒闭的福特公司第二年就成世界500强第二名。

所以有没有结构决定一个公司的生死。

面试CEO可以从组织结构方面来问,例如:你们公司现有的组织结构有哪些不合理的地方?这个不合理的结构你是怎么发现的?能说出结构对组织效能的影响,则通过了测试。

例如:结构不合理的地方,是缺少董事会。现在的董事会其实是管理层,因为董事都参与日常的运营管理。

这样的结构,使得公司高层的前瞻性不够,视野也不开阔,表现为战略管理没有重点。也可以从效能预测方面来问。

例如:按现有的结构,公司的规模很难再扩大,因为集中决策的辐射式结构,不能把常规职能转换成后台运行,在这样的组织中,高层管理者会陷在日常事务中,导致公司不能主动成长。

我们面试CEO也问这个问题。如果组建一家新公司,你会根据哪些因素去塑造公司的文化?

第二个问题,根据你的经验,怎么把文化理念变成行为,上次塑造文化你是怎么做的?

文化只有理念是不够的,要根据具体的场景把行为设计出来,文化才能真正变成文化。